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quarta-feira, 30 de dezembro de 2015

Mudanças Estratégicas: Sim, É possível diminuir os Riscos e Realizar uma Mudança com Sucesso


Para Realizar as Mudanças é Fundamental Planejar os Passos e Previnir os Riscos. 
Como orientação Para você aliviar a tensão, a insegurança e aumentar as suas chances de Sucesso em seus Projetos. 
Portanto, quando decidir pela realização de Mudanças que são Vitais e/ou Estratégicas para a sobrevivência dos seus projetos, Comunidade, Associação ou da sua Empresa, que tal levar em consideração as orientações abaixo? 

1. Elaborar uma EAP (WBS) detalhada e um Organograma de Cargos e Funções Claro, Acessível e Efetivo (eficaz e eficiente);

2. Desenvolver um Cronograma Macro junto com os Stakeholders (Partes Interessadas) e, se possível, com o Patrocinador (Sponsor).

Em seguida, desenvolver o Cronograma Detalhado junto com os Líderes das equipes responsáveis pelo Planejamento e Execução do Projeto (discutir profundamente sobre as estimativas de prazo de cada atividade e quais serão as relações entre as atividades, predessessoras e sucessoras;

3. Pensar nos Riscos e o que será feito caso algum deles ocorra;

Estabelecer Objetivos e Metas arrojadas porém Atingíveis, ou seja, possíveis de serem Realizadas dentro dos Recursos Materiais e Humanos disponíveis na Empresa e quais poderão ser Aportados para o Projeto;


4. Definir os Cargos, Atribuições e Responsabilidades de cada um dos Colaboradores que serão Treinados, Motivados e Capacitados para cumprir com Entusiasmo, Inteligência, Foco, Fidelidade e Comprometimento as suas Atividades Diárias e por fim, Elaborar, Acompanhar de Perto para prestar Apoio e Avaliar somente "em cima" dos Resultados, tomando como base para as avaliações, os Indicadores de Desempenho e Produtividade;

5. Planejar e Promover uma Comunicação entre os Stakeholders, Parceiros (Clientes Internos e Externos) e os Líderes Envolvidos na Realização Direta das Atividades que seja Abrangente, Direcionada, Eficiente, Eficaz, Clara e, extremamente, Objetiva;

6. Desenvolver um Plano Claro e Definido de Premiacão Variável de Acordo com os Resultados Atingidos levando em consideração os fatores de Comprometimento, Assertividade, Engajamento e. Superação das Metas de Prazo, Qualidade, Custo e Segurança;

7. Desenvolver um Plano de Carreira Claro e Definido com o objetivo de Estimular o Crescimento Profissional e a Capacitação Técnica dentro da Empresa.
"O Sucesso dos seus Sonhos e dos seus Projetos depende, prioritariamente, da sua conscientização de que o seu maior Investimento deve estar concentrado no tratamento dado as Pessoas e nos Recursos Humanos destinados a elas pois, como citado pelo nobre Eng. Ricardo Vargas, "os Projetos nascem para dar errado e eles darão errados naturalmente" no entanto, o que fará a grande diferença para que eles consigam o Sucesso Planejado é, única e exclusivamente, a Energia que será aplicada pelas pessoas que você escolheu, acolheu, incluiu, treinou, incentivou, orientou, focou, capacitou, comprometeu, dividiu compromissos e responsabilidades, respeitou a individualidade e o diferencial e, acertadamente, proporcionou a autonomia e os recursos necessários para o desempenho otimizado e eficiente das suas Atividades".

Vejam também:
















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quinta-feira, 29 de outubro de 2015

Gerenciamento das Partes Interessadas: Cinco maneiras de melhorar a comunicação entre coordenadorias e gerências

Obra: Casa do Pão localizada no subsolo da Básilica de Nossa Senhora de Aparecida

Até pouco tempo, para a pergunta "O que motiva você a trabalhar?" haviam poucas respostas.

Porém, hoje em dia, além de Dinheiro, aparecem com frequência, respostas como:  Significado, Possibilidade de Criação, Desafio, Orgulho, Estabilidade, Dignidade etc.

O que esses Motivos teriam em comum? 

Para que eles estejam presentes na empresa, todos dependem do papel estratégico do líder.

O líder não pode ser apenas um delegador de tarefas, ele precisa motivar, inspirar e engajar sua equipe.

Nesse sentido, a liderança situacional desempenhada, sobretudo, por coordenadorias, é essencial para o sucesso das empresas. 

É com o auxílio dos coordenadores que as ações e a comunicação interna da empresa poderão acontecer. 

Portanto, para que os coordenadores possam desenvolver bem essas tarefas, eles também devem ser motivados e incentivados a terem sempre um canal aberto para se comunicarem com seus gestores.

A importância da comunicação entre coordenadorias e gerências:

Os gerentes devem manter os coordenadores informados sobre a missão, visão, princípios valores da empresa, seus objetivos, metas, novas estratégias e ações externas (voltadas ao cliente final) e internas (voltadas aos colaboradores).

É, de certa maneira, um efeito cascata: se o coordenador desconhecer essas informações, não poderá repassá-las à equipe ou orientá-las para que se cumpra os objetivos da empresa, o que poderá levar a organização para obter resultados desastrosos.

Cinco maneiras de melhorar a comunicação entre coordenadorias e gerências:

1) Desenvolva a habilidade de ouvir: em texto bastante conhecido, Rubem Alves diz que todos querem aprender a falar, mas que ninguém quer aprender a ouvir. 

Às vezes as pessoas até ouvem, mas sem prestar a devida atenção ou reflexão sobre o que está sendo dito. 

A escutatória, nesse contexto, seria o escutar atento e reflexivo sobre o que o outro está falando (por meio das palavras e, também, da linguagem não verbal). 

O gerente deve ouvir com atenção e respeito seus coordenadores, eles têm contato mais direto com as equipes e certamente terão informações bastante relevantes que, talvez, de outra forma, não chegariam ao conhecimento dos gerentes.

2) Facilite o diálogo: a empresa deve difundir uma política de facilitação do diálogo entre gerentes e coordenadores, de modo que estes sintam-se à vontade para interagir, perguntar, dividir e confiar nas lideranças. 

Não é suficiente apenas repassar informações, é preciso abrir espaço para que os coordenadores tirem suas dúvidas e contribuam com sugestões. Com isso, certamente, surgirão novas ideias e possibilidades de inovação para a empresa.

3) Seja transparente: uma comunicação transparente é essencial para o sucesso da relação entre coordenadorias e gerências. 

Um diálogo permeado pela postura profissional e pela transparência podem gerar ótimos resultados.

4) Dê feedback: todo o funcionário, independente do seu cargo, tem o desejo e a necessidade de receberem feedback, de saberem como estão sendo avaliados, quais são os seus pontos fortes e o que eles devem melhorar. 

Com os coordenadores, não é diferente; eles precisam de feedbacks constantes. 

No entanto, não faça com que esse momento seja apenas uma enumeração de qualidades e defeitos, dê exemplos, faça elogios e apresente sugestões de melhoria. 

As coordenadorias também devem ser ouvidas e solicitadas para que forneçam o seu feedback sobre o desempenho da gerência.

5) Priorize a comunicação "cara à cara": os meios eletrônicos facilitam muito, porém, para desenvolver bons relacionamentos e uma comunicação mais efetiva, a conversa presencial ainda é a mais efetiva.

Em resumo, a adoção de uma boa Política de Comunicação Interna é essencial para o sucesso da empresa pois promove motivação e satisfação aos colaboradores. 

No entanto, para que isso ocorra, é vital que a comunicação entre coordenadorias e gerências tenha qualidade e ocorra sem ruídos.
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segunda-feira, 26 de outubro de 2015

SGQ: Norma ISO 31000 - Gestão de Riscos


As novas normas ISO de sistemas de gestão (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, etc.) incorporaram requisitos mandatórios, exigindo que riscos associados a cada disciplina específica (Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho, etc.) sejam devidamente identificados e tratados. Apesar de não ser uma norma destinada para fins de certificação, a ISO 31000 - Gestão de riscos - Princípios e diretrizes é a atual referência mundial, naturalmente recomendada, para auxiliar as organizações a atenderem a esses novos requisitos.

Além disso, com as diretrizes da ISO 31000 incorporadas aos sistemas de gestão da organização, ela obterá potencialmente os seguintes benefícios adicionais:
1. Otimização do investimento já realizado para implantar a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ou qualquer outra norma, agregando significativo valor aos sistemas de gestão existentes;
2. Criação de uma base confiável para a tomada de decisões estratégicas e operacionais;
3. Criação de uma sistemática eficaz para o gerenciamento de ameaças e oportunidades para o negócio como um todo;
4. Maior proteção de acionistas, diretores e gerentes;
5. Melhoria das relações com as partes interessadas, especialmente com especialmente com clientes, fornecedores, trabalhadores e a comunidade;
6. Aumento da resiliência da organização;
Melhoria da reputação e imagem da organização.

Veja também:














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sexta-feira, 5 de setembro de 2014

As 100 regras de Ouro do Gerenciamento de Projetos desenvolvidas por um engenheiro da NASA



JERRY MADDEN, um diretor associado de Projetos do Centro de Voos Espaciais Godart da NASA, colheu estes ensinamentos através das suas experiências e também das mais diversas fontes ao longo de anos de estudos sobre temas relacionados ao Gerenciamento de Projetos.

ROD STEWART, dos Serviços de Dados Móveis em Huntsville, Alabama, foi o grande responsável pela edição e atualização das regras preciosas que estudaremos abaixo:



O Gerente de Projetos



Regra #1: Um gerente de projetos deve visitar ao menos uma vez toda pessoa que está produzindo algo para o seu projeto; 

Deve conhecer todos os gerentes no seu projeto (tanto do governo como do contratado), e conhecer os membros do time de integração. As pessoas gostam de saber que o gerente de projetos está interessado no seu trabalho e a melhor demonstração desse interesse é visitá-los e ver em primeira mão o que estão fazendo.



Regra #2: Um gerente de projetos precisa saber o que motiva os contratados do projeto (seu sistema de premiação, seu sistema fiscal, suas políticas e a cultura da sua companhia).



Regra #3: Os princípios de administração continuam os mesmos, Acontece apenas que as ferramentas mudaram. 

Hoje em dia, Você tem que encontrar as pessoas certas para a realização dos trabalhos mas, frequentemente,  sair do caminho para que elas possam realizá-lo.



Regra #4: Seja com quem for que você fizer um acordo, seja justo. O Espaço não é um grande parque de diversões. Você pode ser surpreendido com a frequência com que você tem de trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor que elas o respeitem do que carreguem ressentimentos.


Regra #5: Pessoas cruéis, desprezíveis, ou muito antipáticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. “Almas desgarradas”, procrastinadores e indecisos não podem.

Regra #6: Um gerente de projetos confortável é alguém esperando pela sua próxima missão ou alguém à beira do fracasso. 

Segurança e permanência frequente na Zona de conforto não é normal em gerenciamento de projetos.

Regra #7: Um problema que os novos gerentes descobrem é que todos querem resolver seus problemas. 

Velhos gerentes ouviram da alta administração: – “resolva seus próprios malditos problemas, é para fazer isso que nós te contratamos”.

Regra #8: Fazer rápido mas mal feito não proporcionará a você, mais tempo para cuidar da sua vida pessoal. 

Claro que É preciso ter tempo para “cheirar as rosas” mas para Para o seu trabalho, você precisa ter tempo para entender as consequências das suas ações.

Regra #9: O chefe pode não saber como fazer o trabalho, mas ele deve saber o que quer. Se ele não sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um líder cego tende a andar em círculos.

Regra #10: Nem todos os gerentes bem sucedidos são competentes e nem todos os gerentes mal sucedidos são incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro.

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domingo, 17 de agosto de 2014

Gerenciamento de Projeto: Os 4 estágios da Aprendizagem

"Dê a uma criança um Martelo e o Mundo inteiro virará Prego"



Os 4 Estágios da Aprendizagem:

  1. Competente Inconsciente: estágio elementar da aprendizagem, "é aquele que não sabe fazer e não tem a consciência de que não sabe fazer, ela nem sabe que não sabe";
  2. Incompetente Consciente: "Ela sabe que não sabe, é o momento que a pessoa tem consciência de que não sabe, é o momento em que a pessoa procura o apoio";
  3. Competente Consciente: "é aquele que sabe fazer e faz aquilo com consciência, aquela pessoa que faz com preocupação, procedimento e entendimento do que ele está fazendo";
  4. Competente Inconsciente: "é quando a pessoa tem uma competência que atinge tal característica e força que a pessoa não estará mais pensando o que tem de fazer pois ela o faz automaticamente e naturalmente, o conhecimento está no DNA da pessoa".

O autoconhecimento é a melhor forma de não emperrarmos em algum destes estágios do conhecimento, particularmente no 1º estágio, porque a pessoa não procura se informar, aprender, estudar e pesquisar, ficando assim, numa ignorância "cega" sobre determinados assuntos e disciplinas básicas do estudo escolar.

Portanto, torna-se fundamental termos a consciência do estágio em que nos encontramos e buscar, incansavelmente, o rompimento da barreira que é imposta por cada um desses estágios para que possamos passar para o próximo estágio e, sucessivamente para os próximos níveis, pois somente com esta determinação e perseverança é que atingiremos o último estágio: o Competente Inconsciente!

Com isso em mente, organizações, instituições e afins, encontraram uma forma de organizar um conjunto de ideias que pudessem ajudar e orientar profissionais que tinham a responsabilidade de coordenar, de forma estruturada, as ações / tarefas necessárias para a realização de um dado objetivo / produto final. A esse conjunto de ideias, resolveu-se chamar de BOAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.

Esse conjunto de boas práticas, nasceu nos EUA, mais precisamente no Departamento de Defesa Americano e na NASA. Isso ocorreu em meados da década de 60.

Daí nasceram os conceitos iniciais e os primórdios das Áreas de Conhecimento, inicialmente com o foco no ESCOPO, no PRAZO e no CUSTO, que até hoje constituem os três pilares que sustentam os projetos.
Clique aqui para ver as 100 regras de Ouro elaboradas pela NASA que consideramos como regras fundamentais para quem almeja um, constante e consistente, crescimento na sua carreira em Gerenciamento de Projetos (PMP do PMI).







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quarta-feira, 2 de julho de 2014

Gerenciamento de Projeto: Introdução a Metodologia PMBOK do PMI (Project Management Institute)


INTRODUÇÃO

Em primeiro lugar, devemos acessar o tópico: Os 4 estágios da Aprendizagem no Gerenciamento de Projetos e realizarmos uma autocrítica do estágio de aprendizagem do Gerenciamento de Projetos em que nos encontramos no momento.  

A primeira ferramenta para gerenciamento de um projeto foi criada por Henry Gantt em 1917, o Diagrama de Gantt,. 
Esta ferramenta ilustra a duração das atividades do projeto ao longo do tempo e mostra como se conectam.

O que é um Gerente de Projeto na Construção Civil?

É um profissional qualificado com uma licenciatura em engenharia. 

Estando no comando dos projetos, ele é obrigado a fazer que todos os projetos sejam concluídos dentro dos prazos estipulados, sem ultrapassar os limites de custos previstos para as realizações dos investimentos. É um trabalho de alta pressão. O gestor tem o controle completo e é responsável por tudo que será relacionado ao projeto de construção.

O rótulo de Gerente de Projetos de Construção é vagamente usado para definir qualquer gestor de nível de supervisão que dirige os responsáveis pelo planejamento, orçamento, suprimentos, segurança, meio ambiente, qualidade, controle e execução dos projetos.

Ele também, pode ser chamado por outros títulos como: superintendente de construção, gerente geral de obras, gerente executivo de construção, construtor ou mesmo empreiteiro ou subempreiteiro. Ele poderia ser um trabalhador assalariado de uma empresa de construção civil ou um contratado para gerenciar um projeto de construção particular.

O gerente de projeto de construção tem de estar envolvido no projeto desde o início até a sua conclusão.

Ao empregar os seus conhecimentos e sua experiência em termos de uso eficiente dos recursos necessários, ele tem que garantir a realização dos objetivos pré-determinados de custo, tempo e qualidade. Para certificar-se desses objetivos, ele tem que decidir por quais serão os métodos de construção apropriados para que a realização da programação de custo (desembolsos) seja eficaz. Ele tem que discutir sobre o desenvolvimento dos projetos de arquitetura e os projetos executivos complementares com o objetivo de planejar e harmonizar todos os aspectos do projeto de forma eficaz. Isso pode incluir a preparação e uso de fluxogramas complicados, gráficos de barras (cronogramas) e outros tantos gráficos sejam necessários para a fiel representação dos dados. 

Hoje em dia, os gerentes de projetos utilizam softwares específicos e sistemas integrados de gestão para analisar, conceituar e implementar planos e projetos.

O gerente de projeto de construção tem que planejar uma lógica realista e eficiente para realização das fases de implementação do projeto, atribuindo prazos pré-determinados para a conclusão de cada etapa. Ele tem que tomar todas as medidas necessárias para que o prazo dos projetos sejam, invariavelmente, respeitados.

Hoje em dia, há uma grande demanda por pessoas com uma boa base acadêmica na área da gestão da construção. Os empregadores geralmente preferem uma licenciatura em engenharia com especial enfoque no aspecto da gestão. É um curso de graduação de cinco ou seis anos oferecido por diversas faculdades do nosso país e no mundo.

Estes cursos para licenciatura em gestão de obras é muito abrangente. Alguns dos temas abordados seriam engenharia civil, arquitetura, cálculos, matemática, estatística, ciência da computação, controle e desenvolvimento de projetos, planejamento de sites, design de construção, métodos de construção, materiais de construção, análise de valor, estimativa de custos, administração de contratos, códigos de construção, conduta ética profissional, padrões e procedimentos para monitoramento, controle e inspeção.

Existem melhores perspectivas de emprego aos candidatos que apresentam experiência comprovada de trabalho na área. A preferência no mercado de trabalho é para as pessoas academicamente qualificadas, que tenham sido submetidas a estágios e que já trabalharam na indústria da construção. Eles deverão estar bem informados sobre as tecnologias existentes no mercado da construção.

A Associação Nacional de Faculdades e Empregadores dos Estados Unidos (USA), realizaram uma pesquisa salarial em julho/2014 onde foi constatado que os candidatos com uma licenciatura em gestão da construção, estão recebendo, em média, um salário anual de U$ 42.923 (dólares americanos).

Existem boas perspectivas de carreira para um gerente de projeto de construção que está profissionalmente qualificado nesta área de gerente de projetos, lembrando que a experiência prática de trabalho é de importância vital antes de uma posição de gerente de projetos.

Avalie o seu projeto atual pois esta avaliação é muito importante para os seus próximos projetos, então, inicie agora pensando sobre estas questões:

Quais são as principais formas de avaliar o seu projeto? Todos nós queremos que nossos projetos sejam um sucesso mas como você saberá, com certeza, se conseguiu tudo o que você se propôs a fazer?

Vamos apresentar abaixo, cinco sugestões de como você poderá avaliar os seus projetos? Você será capaz de avaliar suas realizações objetivamente e  rapidamente!

1. Compare o desempenho do cronograma


Use os "dashboards" e os relatórios produzidos pelo seu software de gerenciamento de projeto para comparar quais são as tarefas do projeto que você realmente concluiu e quanto tempo elas levaram em comparação aos seus planos originais. Esperamos que você tenha como resultado que seu prazo real do projeto não está muito diferente do que a sua previsão original.


No entanto, muitos projetos levam mais tempo do que o planejado inicialmente. Isso acontece muitas vezes porque os gerentes de projetos adicionaram mais itens aos projetos. Lembre-se de olhar os relatórios antigos para avaliar as razões pelas quais o projeto levou mais tempo do que o esperado.


2. Compare o desempenho do orçamento inicial


Você gastou mais ou menos dinheiro do que esperava? Geralmente, queremos gastar menos mas, na realidade, muitas vezes os projetos acabam gastando mais do que o previsto! Mais uma vez, você pode usar os relatórios e os dados do projeto que estão armazenados para avaliar quanto o projeto ficou acima do orçamento inicial.


Vocês observarão nas próximas postagens, como é fácil realizar a comparação do previsto x real, quando utilizamos os métodos do Project Manager.para a gestão de despesas. Você pode ver rapidamente os valores reais e compará-los com o que você originalmente planejou.


3. Revisão dos riscos


Revisando os riscos ocorridos no projeto é outra boa maneira de avaliar o seu projeto. Você conseguiu minimizar todos os riscos de forma eficaz? Se não, o que deu errado? Vá até o seu arquivo de análise de riscos e verifique se todos eles foram fechados ou se foi gerido por alguém que não faz parte da equipe do projeto.


4. Revisão das estimativas


Muitos projetos envolvem trabalhos que não foram realizados antes e por isso, torna-se difícil estimar, exatamente, quanto tempo essas tarefas irão tomar. Se você não tem experiência anterior em fazer o trabalho então, é muito complicado descobrir o que está envolvido. No entanto, as normas e métodos de gerenciamento de projetos incluem várias maneiras de estimar as tarefas, assim você pode usar abordagens experimentadas e testadas para avaliar a quantidade de tempo que uma atividade deve tomar.


Quando você chegar ao final do projeto, você poderá olhar para trás e comparar essas estimativas com o tempo real e se teve membros suficientes na equipe para fazer o trabalho. Esta é uma boa maneira de aprender com as experiências passadas: se você trabalhar em um projeto semelhante com tarefas semelhantes você pode usar a sua avaliação para melhorar as próximas estimativas. Da mesma forma, você pode avaliar o quanto foi bom o seu processo de utilizar as estimativas anteriores para verificar o quanto elas auxiliaram para a melhora deste projeto.


5. Obter feedback


Finalmente, não se esqueça que os membros da sua equipe do projeto são uma grande fonte de feedback sobre como o andou o projeto. Passe algum tempo com eles e pergunte-lhes o que funcionou e o que poderia ter sido feito melhor. Isso pode ser através de uma revisão formal de pós-projeto ou através de conversas informais com as diferentes partes interessadas.


Avaliação do projeto é um passo fundamental do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, usando e alimentando as bases de dados do gerenciamento de projetos de forma sistemática e rotineira, você chegará muito perto de oferecer um planejamento muito próximo da realidade do que ocorrerá na execução dos projetos.



Se é do seu interesse visualizar informações sobre quais são as principais características de Perfil do Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP), acesse:

http://sosdoengenheirocivil.blogspot.com.br/p/perfil-de-um-pmp-project.html


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